Cóż, z opowieści mojego rozmówcy sekretarza wnioskuję, że prowadzona w jego urzędzie kolejna sanacja struktur organizacyjnych nie da owocu „dobrej zmiany”, a skończy się jak zwykle – malującą oczy – kadrową roszadą.
Na tejże konferencji z ust jednego z ekspertów, powołującego się na zagraniczne badania usłyszałem, że tylko nieliczne reorganizacje kończą się sukcesem, a około 80 proc. przeprowadzonych procesów restrukturyzacji, przekształceń, transformacji, przebudowy itp. nie daje pożądanych efektów w prognozowanym czasie. Natomiast aż 10 proc. wręcz niesie ze sobą realne szkody nie do naprawienia. Co więcej, ekspert stwierdził, że reorganizacje budzą wśród pracowników większy stres i niepokój, niż przeprowadzane w firmie zwolnienia.
Liderzy inicjujący i przeprowadzający reorganizacje nie tylko w administracji publicznej zdają się o tym nie wiedzieć. Dlatego zamiast osiągnięcia słusznego celu „dobrej zmiany w organizacji” mamy tylko zmianę na nowe, często z efektem przeciwnym, czyli dezorganizacją struktur i rozprężeniem personelu.
To prawda, że w administracji publicznej restrukturyzacje mają bardzo często podłoże polityczne (spłacanie kwitów wyborczych, czyszczenie oponentów), a nie merytoryczne – dążenie do uzyskania oszczędności, przejrzystości podejmowania decyzji, podniesienia jakości świadczonych usług publicznych itd. Dlatego rezultaty takich poczynań transformacyjnych bywają mierne, a towarzyszące temu wstrząsy i problemy niwelują potencjalne korzyści ze zmian.
Wydaje mi się, że inicjujący i wdrażający procesy reorganizacyjne w urzędach podchodzą do tej procedury zbyt lekkomyślnie i bez uprzedniego rozważenia korzyści i strat (oczywiście, abstrahując od motywów politycznych). Czasem odnoszę wrażenie, że nowy szef ma swoisty kaprys i dla zasady chce zmienić wszystko to, co ustalił poprzednik. Funduje efektowne „wejście smoka”, dokonuje organizacyjnego wstrząsu, a efekty owej operacji zupełnie się nie liczą.
Powszechnym grzechem jest koncentrowanie się na siatce zależności służbowych w urzędzie, bez analizy tego, jak funkcjonują procedury i procesy zarządcze, a zwłaszcza profesjonalizm, zaangażowanie czy obciążenie obowiązkami urzędników zatrudnionych w modyfikowanych komórkach organizacyjnych.
Znajomy konsultant, mający za sobą restrukturyzację kilkudziesięciu firm powiada, że reorganizacja nie może być wielką improwizacją, ale dogłębnie przemyślanym i przygotowanym procesem z uprzednią autodiagnozą i rozważeniem różnych opcji możliwych przeobrażeń. Nieprofesjonalne podejście do reorganizacji, a takich jest wiele, rodzi rozczarowanie i frustrację szefów oraz pracowników. Nieudane reorganizacje spowodowane są zazwyczaj złym przygotowaniem samego procesu, brakiem zaangażowania personelu w zmianę. Odgórne dyrektury, narzucane przez lidera, budzą duży opór na dole i aktywny sprzeciw tak potraktowanych urzędników. Kadrowa karuzela, będąca zwykle najbardziej widocznym efektem zmian – nie tworzy nowej jakości, choć byśmy, zaklinając rzeczywistość, całość przeprowadzanych zabiegów z emfazą nazywali poważną reformą struktury organizacji i zarządzania.
