Wójt, burmistrz i prezydent miasta oprócz reprezentowania jednostki samorządu terytorialnego na zewnątrz pełni obowiązki kierownika urzędu gminy i jest pracodawcą dla zatrudnionych urzędników samorządowych. Wypływa stąd szereg obowiązków, co do których istnienia musi on mieć całkowitą świadomość i dużą wiedzę. To on (pomimo że może powierzyć część swoich obowiązków innym urzędników samorządowym), jest odpowiedzialny za całą pracę kierowanego urzędu.
Odpowiedzialność za gospodarkę finansową
Art. 44 ust. 1 ustawy o finansach publicznych stanowi, że: „kierownik jednostki sektora finansów publicznych, zwany dalej «kierownikiem jednostki», jest odpowiedzialny za całość gospodarki finansowej, w tym za wykonywanie określonych ustawą obowiązków w zakresie kontroli finansowej". Ustawodawca w żaden sposób praktyczny nie określił, jak ma to być zrealizowane. Wiadomo, że kierownik powinien:
• ustalić wykaz niezbędnych procedur (art. 47 ust. 3 ufp),
• wprowadzić w formie pisemnej procedury kontrolne (art. 47 ust. 3 ufp),
• zapewnić przestrzeganie procedur kontrolnych (art. 47 ust. 3 ufp),
• nadzorować realizację, określonych uchwałą budżetową, dochodów i wydatków, przychodów i rozchodów budżetu jednostki samorządu terytorialnego (art. 187 ust. 1 usp),
• kontrolować przestrzeganie przez podległe i nadzorowane przez siebie jednostki sektora finansów publicznych, realizacji procedur w zakresie celowości zaciągania zobowiązań finansowych i dokonywania wydatków (art. 187 ust. 2 ufp),
• kontrolować co najmniej 5 proc. wydatków podległych i nadzorowanych jednostek organizacyjnych (art. 187 ust. 3).
Wytyczne z ministerstwa
Jako podstawową wytyczną do działań kontrolnych należy przyjąć standardy określone w załączniku do komunikatu nr 13 ministra finansów z 30 czerwca 2006 r. w sprawie standardów kontroli finansowej w jednostkach sektora finansów publicznych (DzUrz Min. Fin. nr 3, poz. 13). Najwięcej wątpliwości może budzić obowiązek „zapewnienia przestrzegania procedur kontrolnych". Jak z góry można zapewnić ich przestrzeganie? Można to rozumieć jako działanie, które w efekcie spowoduje opracowanie procedur, które będą:
• jasne i jednoznacznie rozumiane (wynikające z praktyki funkcjonowania urzędu ze zmianą ogniw o dużym ryzyku zaistnienia błędu lub pozostające w oczywistej sprzeczności ze standardami kontroli),
• logiczne,
• oddolnie konstruowane z zachowaniem zasady, że to jednak kierownik je końcowo ustala,
- z założeniem, że:
• nie należy w nich zamieszczać zapisów wynikających z aktów prawnych wyższego rzędu (wraz ze zmianą prawa należy zmienić procedurę),
• wyznaczony urzędnik musi sprawować nadzór nad ich aktualnością (równocześnie obejmuje to wnoszenie propozycji dokonania zmian).
Działanie kontrolne z pewnością powinno objąć wszystkie jednostki organizacyjne podległe i nadzorowane przez wójta (burmistrza, prezydenta miasta) i zostać udokumentowane w formie protokołów. Można pokusić się o inne rozwiązania, jednak wiązać się to będzie z koniecznością składania wyjaśnień, które uprawdopodobnią instytucjom kontrolnym fakt ich przeprowadzenia. Nie warto jednak tego, ważnego dla całkowitego wizerunku urzędu, zadania w ten sposób realizować, ponieważ zakres ten podlega sprawdzeniu przez kontrole instytucjonalne realizowane przez regionalną izbę obrachunkową i Najwyższą Izbę Kontroli.
Pańskie oko konia tuczy
Bardzo często kierownikowi urzędu (wójtowi, burmistrzowi, prezydentowi miasta) mającemu rozległy obszar zadań, nad którym musi się skupić i poświęcić większość uwagi (w myśl zasady, że „pańskie oko konia tuczy") brakuje po prostu czasu na realizację oddzielnych (wybiórczych) zadań kontrolnych. Pewne doświadczenie w tej dziedzinie zdobywa w trakcie pełnienia swoich codziennych obowiązków. Czy są one wystarczające? Z pewnością nie, ponieważ nie spełniają podstawowych standardów kontroli.
Kto więc będzie starał się w podejmowanych działaniach kontrolnych sprawdzić, czy cele zarządzania zostały osiągane? Przy stwierdzeniu uchybień (działanie ex post), kto dokona diagnozy źródła powstania błędu lub uchybienia (mając na względzie podjęcie takiego działania ex ante, czyli korygowania bieżącej pracy urzędu), aby w przyszłości w trakcie zewnętrznych kontroli funkcjonalnych (NIK, RIO) one nie wystąpiły, doprowadzając w efekcie do sformułowania zaleceń pokontrolnych?
Komu wójt może powierzyć realizację swych zadań?
Zestawienie osób funkcyjnych, którym kierownik jednostki możne to zadanie powierzyć, pozornie jest dość liczne. Obejmować może: skarbnika gminy, głównego księgowego jednostki, pracownika wydziału urzędu właściwego w sprawach finansowych, sekretarza gminy, kierownika wydziału organizacyjno-administracyjnego, inspektora ds. kontroli. Za każdym rozwiązaniem przemawiają pewne plusy i minusy. Kogo więc, kierowniku, obarczysz tym obowiązkiem i odpowiedzialnością? Wybór należy do ciebie. Pewnym ułatwieniem w podjęciu tej decyzji mogą być następujące przesłanki. Skarbnik gminy (podobnie jak główny księgowy jednostki) odpowiada za całość gospodarki finansowej, a ustawa o finansach publicznych nakłada już na niego określone prawa i obowiązki związane jednocześnie z kontrolą finansową. Czy równoczesne upoważnienie tej samej osoby do patrzenia na budżet gminy jakby z „innego punktu widzenia" jest dobrym rozwiązaniem? Mając na względzie trudność w znalezieniu własnego błędu jest to możliwe, lecz mocno uwarunkowane w praktycznej realizacji. Poza tym może budzić zdecydowanie większe uzasadnienie dla działań kontrolnych w innych niż urząd gminy jednostkach organizacyjnych. A co ze zbadaniem wydatków samego urzędu? Poza tym zakres ich pracy jest bardzo obszerny i niewiele ma wspólnego z pozostałymi dziedzinami pracy urzędu, które potencjalnie mogą również stanowić obszar prowadzenia wewnętrznej działalności kontrolnej (sprawdzającej). W pierwszej kolejności ich zadaniem jest jednak konstruowanie budżetu i nadzór (a nie kontrola) nad jego realizacją. Co do sekretarza gminy (podobnie jak kierownika wydziału organizacyjno-administracyjnego), to zawsze można mieć wątpliwość, na ile posiada on zdolność do analitycznego myślenia z zakresu finansów publicznych. Podstawowe jego zadanie skupia się jednak nad sprawami związanymi z administracją. Pracownik zatrudniony w wydziale finansowo-budżetowym (podobnie w każdej innej komórce organizacyjnej) jest „szeregowym" urzędnikiem zatrudnionym w urzędzie gminy. Prowokuje to zadanie pytania: czy mamy na podorędziu takiego urzędnika, który będzie miał na tyle dużą cywilną odwagę i charyzmę, aby prowadzić skuteczną wewnętrzną działalność kontrolną? Czy posiadana „władza" nie „poprzewraca" mu w głowie? Pojawia się tu również inne pytanie, czy osoby funkcyjne potrafią go zrozumieć i nie będą dążyły do marginalizowania jego działalności, a powodem takiego postępowania będzie jego, choć pojedynczy błąd (bo przecież kto go nie popełnia). Pozostał nam do omówienia inspektor ds. kontroli. Niewiele na jego temat dowiedzieć się można z ustaw i wydanych na ich podstawie rozporządzeń wykonawczych. Nie znajdziemy ich w wykazie stanowisk urzędniczych. Najczęściej jest to po prostu urzędnik samorządowy, któremu w zakresie obowiązków i odpowiedzialności przypisano prowadzenie wewnętrznych działań kontrolnych.

Powrót do spisu treści